Habilidades para hacer crecer comercialmente nuestra organización - Fede Martrat
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Habilidades para hacer crecer comercialmente nuestra organización

Habilidades para hacer crecer comercialmente nuestra organización

El directivo debe estar intelectualmente equipado para saber repensar la organización, eliminar las costuras que la encorsetan y substituirlas por otras más amplias con nuevos sistemas, nuevos procesos más estructurados y nuevos estilos de gestión.

Tras 12 años de experiencia en consultoría y formando a directivos, dos son a nuestro juicio las principales habilidades que dominan los directivos que saben hacer crecer a las organizaciones a nivel comercial.

Una de las citas más famosas de Einstein es que ningún problema puede ser resuelto con el mismo nivel de conciencia con el que fue creado. Y a nuestro juicio eso es especialmente válido en el ámbito organizativo.

  1. Elevar el nivel de consciencia directiva

Elevar el nivel de consciencia en directores y en los mandos intermedios (cada uno a su nivel), significa mejorar la comprensión de las interrelaciones entre los departamentos y de la empresa con el entorno.

Una de las formas más efectivas de elevar el nivel de consciencia es el Modelo Canvas. Es uno de los que en ocasiones utilizo en algunas de las materias sobre excelencia comercial que imparto como colaborador académico en Esade Business School.

El Modelo Canvas describe la lógica en que cualquier negocio crea, entrega y captura valor. Y es útil para explicar de forma sencilla modelos de negocio actuales para que evolucionen y crezcan.

Cuando queremos crecer, es preciso revisar nuestros modelos de negocio para:

  • dar respuesta a un entorno cambiante y aprovechar nuevas oportunidades
  • generar nuevos momentos de la verdad memorables en el cliente
  • introducirnos en nuevos mercados o segmentos de cliente.

Para hacer crecer nuestro negocio es fundamental generar nuevas propuestas o experiencias de cliente. Definir esas experiencias y como entregarlas al mercado será la base de nuestro crecimiento. A partir de ahí nos fijaremos en las siguientes etapas:

  • Definir los clientes o segmentos de clientes prioritarios que van a entender mejor nuestra propuesta de valor.
  • Pensar cómo vamos a acceder a ellos tanto desde el punto de vista comercial como de comunicación. Es decir, a través de qué canales, tanto digitales como offline.
  • Realizar una evaluación de actividades concretas y tareas que deben estructurarse para generar esas nuevas experiencias de cliente.
  • Realizar un inventario de los recursos necesarios tanto humanos como tecnológicos, internos o externos (red de Partners) para la puesta en marcha de dichos recursos.
  • Dimensionar tanto la estructura organizativa comercial y no comercial y la estructura tecnológica que deberá dar servicio a los segmentos de clientes. Este dimensionamiento deberá ir acorde con el número de clientes y de interacciones que se estima que se producirán.
  • Será el momento también de realizar el correspondiente análisis de costes de todas estas actividades, y cuantificar los ingresos que se van a obtener en forma de:
    1. Incremento de ventas
    2. Captación de nuevos clientes
    3. Fidelidad de los mismos
    4. Repetición de compra
    5. ….

Finalmente, es preciso juntar los ingresos y la estructura de costes en una cuenta de resultados temporal, al horizonte establecido. Tan sólo así se puede cuantificar la rentabilidad financiera de los cambios y los procesos que se van a realizar.

  1. Emplear el tiempo en orientar, empoderar y formar para crecer

Finalmente, se toman las decisiones finales de qué elementos nuevos o que componentes del modelo de negocio deben cambiarse para asegurar ese crecimiento.

Entender el modelo significa también saber cuál es realmente la aportación que cada directivo realiza o debe realizar a la nueva organización.

Y a partir de ahí, el resto es una cuestión de ejecución. El directivo debe ir acompañando a la organización en esa transformación. Y debe consagrar una buena parte del tiempo directivo a ese proceso.

Y ello significa en la práctica saber delegar liberando espacios de tiempo de calidad directiva. Ese tiempo servirá para comunicar, empoderar a los equipos para que cada una de las piezas se puedan cambiar y encajen con las antiguas.

Comunicar es preciso para asegurar el compromiso y la vinculación de los equipos en el largo plazo. Son los equipos los que implantarán las nuevas formas de trabajo. Creer en el propio talento de los equipos se revela siempre efectivo, pero especialmente en empresas de 25 a 300 empleados que quieren pasar a la siguiente etapa organizativa.

Formar y empoderar es fundamental para que en nuestra organización florezca el talento y vayan surgiendo los futuros directivos. Se trata no solamente de formarles en habilidades y en los nuevos procesos sino en actitudes y formas de hacer para finalmente hacerles también elevar sus niveles de consciencia organizativa.

Así pues, los directores generales, pero también los directores comerciales, de operaciones y de marketing deben preguntarse ¿En qué áreas del modelo de negocio debo incidir conseguiré hacer crecer mi empresa? ¿Cuál es la mejor utilización de mi tiempo para ello aquí y ahora?